案例
美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾做过一个实验，研究是在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行的。瑞珀特教授把下属分成两组，分别被称作参与组和限制组。参与组的特点是在制定战略决策时下属参与度高，结果战略决策被下属认同就高； 而限制组的特点是战略决策制定时下属的参与度低，其结果是下属对战略决策普遍缺乏认同。
这项研究告诉我们，只有当下属参与了组织的决策和管理后，才能对组织产生认同感和很高的满意度，才能最大限度地激发自己的工作热情，组织也才能真正实现利润的最大化目标。
国内外许多企业都已经认识到了下属参与对企业的重要性，纷纷推出了各种下属参与决策或管理的方式，并取得了很好的效果。
杰克·韦尔奇接任美国通用电气公司总裁后，认为公司管理人员太多，而会领导的人太少。韦尔奇认为，下属们对自己的工作会比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。于是，他开始在通用实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了烦琐程序。在这项制度实行后，通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展，保持了持续的盈利。