由于每年工建项目很多，直接牵涉与很多工程队伍对接，万达就采取长期战略合作的模式，只选择中建系统一、二、三、四、八局进行合作，这些特大型的施工企业成本高于地方企业至少十分之一，不过万达却舍得花这笔钱，且从2002年开始一直坚持到现在。在万达最初进行招标的时候，万达广场和万达酒店的成本模块和造价标准创立以后，推行了有差异化的标准，目的是弄清酒店成本的造价，所以通过议标的方式规避了一些不科学的手段，比如低价中标，这样做虽然降低了成本，可最终却影响了工程质量。
当万达和工程队伍签订合同之后，每年给每个局上百亿元甚至几百亿元的工程量，让对方十分重视这种战略合作关系，也通过合作了解了万达的企业文化，假设万达有哪个工程项目比较着急，合作伙伴会不计成本地进行协助，因为他们知道就算这个项目没有什么利润，但万达有大量的工程要做，不愁没有合作项目。
万达在项目建设中一直坚持一个原则：弱化总经理个人权力。这样做虽然在某种程度上限制了个人创新的空间，却保障了制度的巩固。